Oorsprong van Lean Six Sigma

Oude wijn in nieuwe zakken?

Lean Six Sigma wordt vaak bestempeld als oude wijn in nieuwe zakken. Reacties als; dat doen wij al jaren zo of wat is er nu eigenlijk anders liggen dan voor de hand. Hoewel het zeker zo is dat Lean Six Sigma veel onderdelen bevat, die al sinds lang tijd succesvol in organisaties worden toegepast, is de combinatie van Lean en Six Sigma, de bijbehorende toolkits en de soms bijna obsessieve, programmatische benadering wel degelijk anders en nieuw. Tegelijkertijd ontkomen we er niet aan een aantal goeroes te bewieroken voor hun bijdragen, die uiteindelijk tot Lean Six Sigma hebben geleid in de vorm zoals die nu voor iedereen toegankelijk is.

Henry Ford

Bijna 100 jaar geleden was het Henry Ford die wellicht als grondlegger van Lean kan worden gezien door zijn inzet op massa productie. Massa productie sloeg de brug tussen vakmanschap en Lean-denken.

Vakmanschap staat voor kundige medewerkers en eenvoudige maar effectieve tooling om precies datgene te maken waar de klant behoefte aan heeft. Het is duidelijk dat deze benadering een hogere prijs vraagt. Massa productie staat voor nauwkeurig ontworpen en gespecificeerde producten, die worden vervaardigd door veelal ongeschoolde medewerkers, gebruikmakend van machines die beperkte functionaliteit bieden. Het resultaat is een standaard product in grote aantallen tegen lage kosten. De synthese, die Lean productie wordt genoemd, wordt gekarakteriseerd als multifunctionele medewerkers op alle niveaus in de organisatie, die met gebruik van flexibele en in toenemende mate geautomatiseerde productie middelen in staat zijn grote volumes te produceren in bijna oneindige variaties.

Walter Shewhart

Walter Shewhart staat ook wel bekend als de "Vader van Kwaliteit". Deze wetenschapper en onvermoeibaar onderzoeker heeft met zijn inspanningen zorg gedragen voor de toepassing van statistische methoden om biologische en technische systemen te verbeteren. Shewart wordt algemeen herkend als de grondlegger van Kwaliteits- en procesbeheersing door gebruik van toegepaste statistiek, mede bewerkstelligd door zijn belangrijkste werk uit 1931; Economic Control of Quality of Manufactured Product. In 1939 lanceert hij het idee van de PDSA cyclus (Plan - Do - Study - Act), later gepopulariseerd door Edward Deming. Waar Deming het eveneens de PDSA of Shewart cyclus noemde, hebben anderen dit de PDCA cyclus of het Deming wiel genoemd.

Dit model kan worden gehanteerd bij vrijwel elke verbeteractiviteit en omvat de volgende stappen:

• Plan: ontwikkel een plan om de kwaliteit te verbeteren
• Do: voer het plan uit, eerst kleinschalig
• Study: Evalueer de resultaten om door te starten of het Plan aan te passen
• Act: Bevestig de aanpak of bestudeer de gevolgen van aanpassingen

W. Edwards Deming

Net na de Tweede Wereldoorlog predikte Deming als onderdeel voor de wederopbouw van Japan het belang van kwaliteitsdenken. Het verbeteren van kwaliteit leidt tot kostenreductie terwijl tegelijkertijd productiviteit en marktaandeel worden verbeterd. Waar in de Verenigde Staten nauwelijks toehoorders te vinden waren, werd het belang in Japan op juiste waarde geschat. Men zette woorden gelijk om in daden.

Dertig jaar later zijn de bordjes verhangen. In 1982-1986 schrijft Deming Out of the Crisis waar hij zijn "System of Profound Knowledge" introduceert. Hij identificeert 7 ziektes (deadly diseases) zoals focus op korte termijn winst en het besturen van een organisaties op slechts de "zichtbare" getallen, en formuleert als antwoord 14 principes voor het Management. Hiermee is zijn bijdrage aan kwaliteitsdenken en verbetermanagement tot de belangrijkste gaan behoren. De principes omvatten onder andere:

• Stop met de focus op (eind)controles
• Kwaliteit moet ingebouwd zijn (quality built-in)
• Breek de barrières tussen afdelingen af
• Start een ambitieus opleidingsprogramma.

Een cruciale statement van Deming was "all work is a process". De consequenties daarvan waren tweeledig. Allereerst stelde hij dat het management verantwoordelijk is voor de processen en daarmee de kwaliteit. Een andere gevolgtrekking was dat in de processen de aanknopingspunten liggen voor elke vorm van verbetering.

Joseph Juran

Samen met Deming was Juran leading in de transformatie van Japan na de Tweede Wereldoorlog waarbij Juran's focus altijd meer op het management was gericht dan de zuivere toepassing van statistische technieken voor procesbeheersing. De klassieker Quality Control Handbook (1951), is een standaard werk geworden voor mensen werkzaam in kwaliteit. De belangrijkste ideeën van Juran, vandaag de dag nog onverminderd actueel, zijn gerubriceerd in zijn quality trilogy:

Kwaliteitsplanning:

1. Wie zijn de klanten?
2. Wat zijn hun behoeften?
3. Lever producten of diensten die aan die behoeften voldoen

Kwaliteitsverbetering:

1. Zorg voor een proces dat in die producten en diensten voorziet
2. Wat zijn hun behoeften?

Kwaliteitsbeheersing:

1. Bewijs dat het proces doet wat het moet doen met minimale noodzaak tot controles

Armand Feigenbaum

Armand Feigenbaum is vooral bekend om zijn werk over Total Quality Control dat hij als concept heeft ontwikkeld en in 1961 in General Electric heeft geïntroduceerd. Total Quality is als volgt gedefinieerd:

Een Total Quality Systeem is een systeem dat de hele cyclus van tevredenheid van de klant omvat; vanaf de interpretatie van zijn behoeften voorafgaande aan de levering van product of verlening van de dienst, inclusief de levering tot en met de gebruikerservaring met product of dienst. In dit proces dienen tegelijkertijd de kosten in de keten en alle processen gemanaged worden. Van ontwerp, ontwikkeling, marketing en verkoop, productie, interne logistiek en fysieke distributie tot en met nazorg. Daartoe ontwikkelde hij het PAF-model:

1. Prevention cost - de kosten die gemaakt worden om fouten in het product of de dienst te voorkemen.
2. Appraisel cost - de kosten voor het verifiëren en op peil houden van de product- of dienstkwaliteit.
3. Failure cost of kosten van non-kwaliteit:
   • Interne faalkosten - kosten van het niet voldoen aan de interne specificaties. Voorbeelden zijn herstelkosten, afval, uitval en verspilling.
   • Externe faalkosten - kosten voor non-kwaliteit als product of dienst bij de klant terecht komt. Interne controles hebbe gefaald. Voorbeelden zijn kosten van klachtenafhandeling, garantie, extra service en terugroepen van producten.

Vooral de interne faalkosten vormen de 'verborgen fabriek'. Deze is vaak onvermoed groot en al snel tussen de 5 en 15% van de totale productiekosten! Feigenbaum's stevige focus op de financiële aspecten van kwaliteit gelden vandaag de dag onverminderd. Dat we die programma's en projecten kiezen die de hoogste ROI leveren lijkt logisch maar in de praktijk en bij de grootste en mooiste bedrijven wordt nog zeer vaak gekozen zonder financiële business cases mee te nemen in de beoordeling.

Philip Crosby

Crosby was een zakenman en auteur wiens visie het was dat verbetering van de kwaliteit leidt tot verbetering van het bedrijfsresultaat. In zijn levenswerk "Quality is free" waarin hij een zero-defects (nul-fouten tolerantie) predikt, gaat hij de strijd aan met de aanhangers van de optimum kwaliteitskosten model, dat inzet op het vinden van die preventie en beoordelingskosten, die op dat moment de faalkosten compenseren. Ofwel de extra investeringen in preventie en beoordeling wegen vanaf dat punt niet meer op tegen de besparing van faal- of foutenkosten.

Zijn Do-It-Right-the-First-Time principes en ideeën zouden in de jaren '70 en in de jaren '80 veel aan populariteit winnen doordat in die jaren veel Noord-Amerikaanse bedrijven marktaandeel aan Japanse bedrijven verloren, vooral vanwege de superieure kwaliteit van de Japanse producten, die na de Tweede Wereldoorlog stelselmatig en onverzadigbaar op kwaliteitsverbetering hadden ingezet.

Kaoru Ishikawa

Ishikawa is een van de kwaliteitskundigen van het eerste uur die een meer dan belangrijke bijdrage heeft geleverd in de opbouw van Japan na de tweede wereldoorlog bij het omarmen en verder uitontwikkelen van de ideeën van o.a. Deming en Juran. Als lid van JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers)onderzocht hij hoe de Japanse Industrie getransformeerd kon worden en vervulde daarbij een voortrekkersrol.

Zijn visie op Company-wide Quality Control (CWQC), is niet alleen een kwestie van product kwaliteit maar ook van service, managementkwaliteit, de gehele organisatie en de mensen.

Deze ontwikkeling, die speelde van 1955 - 1960, omvatte de volgende elementen:

• Ondersteun de verbetering en ontwikkeling van de organisatie
• Respecteer menselijke relaties en verbeter de medewerkerstevredenheid
• Haal het maximale uit de mensen

Ishikawa was misschien wel het meest succesvol door zijn kwaliteit om grotere groepen mensen te mobiliseren. De zogenoemde kwaliteitskringen of Quality Circles kunnen aan hem worden toegewezen. Kwaliteitsissues of organisatievraagstukken probeer je met elkaar te ontrafelen en op te lossen. Veel van zijn werk was gericht op het vereenvoudigen van statistische technieken voor quality control (kwaliteitsbeheersing) omdat hij daar de echte winst zag; het werkterrein voor iedereen toegankelijk maken. Op uitvoerend niveau zijn daarom de nadruk op de Pareto-analyse om kwaliteitsverbeteringen te prioritiseren en natuurlijk het Ishikawa diagram (1982) instrumenten die nu als onmisbaar worden gezien. Het Ishikawa diagram wordt gebruikt om mogelijk oorzaken van achterblijvende prestatie te brainstormen, te ordenen en tenslotte te prioritiseren.

Genichi Taguchi

De bekendheid van Taguchi komt vooral vanwege zijn bijdragen aan de industriële statistiek. Met de zogenoemde Taguchi Loss Function benadrukte hij het overall effect op de maatschappij als gevolg van "slechte" kwaliteit. In experimentele strategieën heeft hij door zijn inbreng op dit terrein en vooral door "robust engineering" grote invloed gehad op de optimalisatie van product en procesontwerp. Gebruik van de "signal-to-noise ratio" heeft veel organisaties geholpen tot significant betere en goedkopere ontwerpen te komen. Uitgangspunt is dat ontwerpen zo ongevoelig mogelijk dienen te zijn voor "ruis" of onbeïnvloedbare factoren en het gebruik van experimenten (Design of Experiments) om tot optimalisatie te komen.

Masaaki Imai

Als schrijver van het boek "Kaizen" in 1986 is Masaaki Imai wellicht echt de geestelijk vader van Lean omdat dit de eerste "Lean" publicatie was, die gelijk wereldwijd een bestseller werd. Instrumenten als Just-in-Time productie, genchi genbutsu (ga naar de werkplek en zie hoe het gebeurt) of in het algemeen de rigoreuze aanpak voor verbetermanagement door Kaizen workshops worden vandaag de dag nog steeds omarmd. Als samentrekking staan "Kai" en "Zen" voor continue verbetering en dat eigenlijk door voortdurend alle kleine mogelijkheden om te verbeteren te pakken hoewel een meer structurele invoering van meer revolutionaire ideeën ook onderdeel zijn. Aanpassing van de factory lay-out waren met name in de beginjaren instrument om doorlooptijden te verkorten en verspilling te reduceren.

Taiichi Ohno

Ohno heeft nooit echt goeroe status bereikt maar moet wel, tezamen met Shigeo Shingo, als de grondlegger van het Toyota Production System (TPS) worden gezien. Veel van de lean instrumenten zijn afkomstig van het TPS. Ohno was zich al vroeg bewust van de optimalisatie van werkstromen en heeft diverse instrumenten ontwikkeld en ingevoerd in Toyota, die later tezamen als het TPS werden omschreven. In een bezoek aan de Verenigde Staten om Amerikaanse automobiel fabrikanten te bestuderen, kwam Ohno terug met kennis over supermarkten, die hij daarvoor niet had. Door de fysieke lay-out te optimaliseren, celontwerp en door het proces van het hervullen van de vakken systematisch in te richten, terwijl tegelijkertijd klanten vrij waren in hun keuze leken immers veel betere resultaten mogelijk. Op basis van de nieuwe inzichten ontstonden zaken als Pull systemen versus Push systemen en werden in Toyota zaken als jidoka, andons en kanbans rigoreus ingevoerd.

Shigeo Shingo

Shingo was niet de grondlegger van TPS maar wel de persoon verantwoordelijk voor grootschalige ontsluiting. Zijn studies van het TPS werden eerst in Japan en daarna door tussenkomst van Norman Bodek in de rest van de wereld bekend. Extra toevoegingen van zijn hand zijn SMED (single minute exchange of dies) en Poka-Yoke (mistake proofing). In SMED wordt gekeken hoe omsteltijden zo kort mogelijk worden en welke zaken buiten het primaire proces kunnen worden gehouden zodat de operaties zo goed mogelijk verlopen. Poka-Yoke is een tool waarbij wordt bekeken hoe kan worden voorkomen dat een fout zich voordoet of minimaal dat als de fout zich voordoet de consequenties niet al te dramatisch zijn.

Steven Covey

Voor veel mensen wellicht verrassend maar kwaliteit gaat uiteindelijk meer over onszelf dan over technische beheersing. Een van de absolute goeroes op dit terrein mag gezien zijn bijdrage niet onvernoemd blijven. Covey's De zeven eigenschappen van effectief leiderschap (1989) is een must-read waar we ideeën kunnen opdoen om gelukkiger en effectiever in het leven te staan. Dit boek is het resultaat van langdurig onderzoek naar de principes van succes en de gedestilleerde eigenschappen van Covey worden elke dag bevestigd. Ook of misschien wel met name in een kwaliteitsomgeving.

De volgende eigenschappen springen er extra uit:

• Begin met het einde voor ogen
• Belangrijke zaken eerst
• Denk in termen van winnen/winnen
• Probeer eerst te begrijpen, dan begrepen te worden

Eliyahu Goldratt

Bedenker van de Theory of Constraints (ToC). In procesmanagement en flowoptimalisatie is dit een standaard aanpak/instrument waarmee men processen zo kan inrichten dat ze aan de wensen van de klant voldoen. Daar waar klanten behoeften hebben moeten de processen "capable" zijn om die te vervullen. Hoeveel vraagt de klant en wat kan mijn proces aan? Om de doorlooptijd van een proces te verkorten, moet dus de output omhoog of het hoeveelheid onderhanden werk (OHW) omlaag. Als er sprake is van constraints (beperkingen) zal dat niet lukken. Daar duurt een bewerking langer dan wat vanuit klant oogpunt acceptabel is. Een bottleneck is anders dan een constraint. Het is de langzaamste stap in het proces. Elk proces heeft een bottleneck. Een bottleneck hoeft dus geen probleem te zijn zolang het geen constraint is. Is het dat wel en wil je die wegnemen, leert Goldratt dat er een volgende bottleneck ontstaat. O.a. load levelling en line balancing zijn dan tools om processen te alignen.

Mikel Harry

Six Sigma wordt in de tachtiger jaren in Motorola als methodiek uitgewerkt. Een van de mensen van het eerste uur en wellicht zelfs de man is Mikel Harry. Door het bijeenbrengen van diverse, reeds bestaande tools inclusief gebruik van statistiek ontstaat een toolkit, die enorm krachtig blijkt te zijn voor het oplossen van bedrijfsproblemen.

Six Sigma streeft kwaliteitsverbetering na door de identificatie en het wegnemen van de hoofdoorzaken voor afwijkingen en verspilling. De focus ligt daarbij vooral op het reduceren van variatie in processen. Six Sigma biedt als methode echter ook aanknopingspunten voor de te bieden infrastructuur zoals permanente rollen als Black Belts en Green Belts, de juiste projectkeuzes en het stellen van duidelijk meetbare en financieel te maken doelen zoals doorlooptijd, proces betrouwbaarheid of kosten.

Jack Welch

De popularisering van Six Sigma moet toch vooral aan Jack Welch worden toegeschreven. In gesprekken tussen Bob Galvin (toenmalig CEO Motorola) en Lawrence Bossidy (toenmalig CEO Allied Signal, tegenwoordig onderdeel van Honeywell) werd de Six Sigma methodiek voor Allied Signal toegankelijk gemaakt. Allied Signal bleek daarmee in staat in een kort tijdsbestek de organisatie een meer dan positieve boost te geven. Bossidy, afkomstig van General Electric introduceerde Six Sigma aan Jack Welch, zijn voormalige baas bij GE. Jack Welch adopteerde de methode overnight en in 1995 - 1998 werd op monomane, bijna sektarische wijze in alle divisies Six Sigma tot verbeter standaard verheven. Door de inmiddels miljarden die GE met deze methodiek heeft verdiend, raakten steeds meer bedrijven geïnteresseerd en vond Six Sigma de weg naar alle bedrijfssectoren.

Michael George

Rond de eeuwwisseling vinden 2 verschillende bloedgroepen elkaar. Lean met als wortels met name de periode 1950 - 1980 en Six Sigma ontstaan midden negentiger jaren als de standaard voor procesverbetering lijken met elkaar zelfs tot meer in staat dan afzonderlijk. Lean als toolbox vol met beproefde oplossingen en de Six Sigma DMAIC en DMADV methodes voor traditioneel probleemoplossen en nieuw product- of dienstontwerp bieden bewezen aanpakken. De man die met name is ingesprongen op deze ontwikkeling is Michael L. George. Zeer veel publicaties van zijn hand op het nieuwe Lean Six Sigma gedachtegoed vonden hun weg naar boardrooms en werkvloer van productiebedrijven, dienstverleners maar ook publieke organisaties en zorginstellingen.

Verdere informatie

Indien u verdere informatie wenst of naar aanleiding van deze informatie met ons van gedachten wil wisselen stuur dan graag een mail via ons contactformulier.

Contact

TEAM Lean Six Sigma
Groenlandsekade 33
3645 BA Vinkeveen
Nederland

Telefoon: +31 (0) 294 290 445
E-Mail: info@teamlss.nl
www.teamleansixsigma.nl